Strukturiranje posla
WBS - organiziran skup poslova koje treba obaviti za isporuku komponenti potrebnih za ispunjenje ciljeva projekta
Početna procjena rizika (Initial Risk Assessment)

rizik –uočena prijetnja (ili prilika) uspješnom okončanju projekta
određuju se rizici visoke razine, koji bi mogli utjecati na izvodivost, resurse ili zahtjeve
može usmjeriti projekt različitom rješenju

Izrada mrežnog dijagrama (Project Network Diagram – PND)

mrežni dijagram ilustrira tok aktivnosti i/ili fazu projekta
vremenska rezerva (float, slack) – vrijeme mogućeg kašnjenja ostalih putanji koje nema utjecaja na rok projekta

Izrada procjena (Completing Estimates)

procjena vremena i troškova za pojedine aktivnosti
procjenom vremena u PND dobije se očekivani rok projekta
procjenom troškova izračuna se potrebni budžet
sve procjene trebale bi uključivati:
moguće odstupanje s obzirom na pouzdanost procjene
pretpostavku na kojoj se zasniva procjena
vrijeme valjanosti procjene

Određivanje kritičnog puta (Critical Path)
kašnjenje bilo koje aktivnosti u tom slijedu uzrokuje kašnjenje čitavog projekta
Kreiranje budžeta projekta

izrada troškovnika projekta
projekcija trošenja
specifikacija izdataka (osoblje, prostor, oprema, ...)
definiranje vremena u kojem financiranje ključno za nastavak projekta

Dovršetak procjene rizika (Completing Risk Assessment)
Planiranje razrješenja rizika (Risk Response Planning)

analiza utjecaja
moguće reakcije na rizi
određivanje "vlasnika rizika" koji će pratiti tijek događaja

Izrada plana upravljanja kvalitetom (Quality Management Plan)

usklađivanje projekta s politikom kvalitete koju provodi organizacija (npr. ISO 9000, Six Sigma)
definira kako postići očekivanu kvalitetu i zadovoljiti program osiguranja kvalitete (quality assurance)
smjernice za kontrolu kvalitete

Izrada plana upravljanja promjenama (Change Control Plan)

doseg se ne bi smio mijenjati, osim kad je nužno
upravitelj projekta i tim kreiraju plan koji određuje uvjete promjene dosega i proceduru usvajanja promjena
na većim projektima upravitelj surađuje s posebnim tijelom
Odbor za upravljanje promjenama (ChangeControlBoard–CCB)

Izrada organizacijskog plana (Organizational Plan)

određuje tko što radi
dokumentira uloge i odgovornosti dionika, uključujući tim, sponzora, upravitelja projekta, funkcijske upravitelje te dobavljače

Izrada plana komunikacije (Communications Plan)

određuje kome su informacije namijenjene, u kojem obliku te na koji način će biti isporučene

Dovršetak plana projekta (Completing the Project Plan)

izrada formalnog dokumenta koji vodi izvršenje i nadzor
plan potvrđuje više rukovodstvo ili upravljački odbor projekta
glavna svrha dokumenta je stvaranje osnovice (baseline)

Formalno pokretanje projekta (Officially Launching the Project)

nakon što se postigne suglasnost (upravitelj, tim, rukovodstvo, korisnik) projekt može službeno započeti

3. Strukturiranje posla

3.1 WBS – struktura raspodijeljenog posla

WBS (Work break down structure)

organiziran skup poslova koje treba obaviti za isporuku komponenti potrebnih za ispunjenje ciljeva projekta
podjela glavnih rezultata projekta i projektnog posla na manje komponente kojima je lakše upravljati
aktivnost – komad posla
zadatak – manja jedinica

WP (Work package) – radni paket, paket posla

osnovna jedinica posla unutar projekta
Isporuka ili komponenta projektnog posla na najnižoj razini WBS-a
potpuni opis kako zadaci čine aktivnost te tko, što, kada, kako radi
uključuje kontrolne točke potrebne da se završi isporuka radnoga paketa ili komponenta posla
omogućava pouzdanu procjenu vremena i troškova

Dekompozicija posla - razrada hijerarhije aktivnosti, zadataka i radnih paketa

Potrebna je ravnoteža pri raspodjeli poslova na manje jedinice!

Manje jedinice posla – bolje planiranje, upravljanje i nadzor
Pretjerana dekompozicija – neučinkovito upravljanje, neučinkovito iskorištenje resursa, smanjena efikasnost izvršavanja posla

Tipovi WBS-a:

Orijentirani prema proizvodu
Orijentirani prema procesu

3.1.1 Značajke WBS-a

WBS treba

uključiti sve aktivnosti koje troše resurse i vrijeme
sadržavati dovoljnu razinu detalja kako bi omogućio (kasnije)

određivanje vremena potrebnog za pojedinu aktivnost
određivanje resursa potrebnih za pojedinu aktivnost

WBS nije

organizacijski dijagram

ne prikazuje uloge pojedinih sudionika projekta

vremenski raspored

ne prikazuje početak i završetak aktivnosti

dijagram toka

ne prikazuje zavisnosti između različitih aktivnosti

Ako se ne može procijeniti vrijeme ili resursi potrebni za dovršenje pojedine jedinice posla, treba je podijeliti na manje jedinice!

3.1.2 Izrada WBS-a

Pristup s vrha prema dolje (top-down approach)

započinje na razini cilja i napreduje dok posao ne bude razrađen na zadovoljavajući način
temeljem razrade treba moći provesti procjenu vremena, resursa i troškova na razini aktivnosti a zatim ih agregirati prema gore
zatim se provodi usljeđivanje (sequencing), uvođenjem paralela
podvarijante: timski i podtimski

Pristup s dna prema gore (bottom-up approach)

tim zajednički usaglašava prvu razinu aktivnosti
zatim se dijeli u grupe od kojih svaka radi listu podaktivnosti za preuzetu aktivnost prve razine
grupe vraćaju svoje rezultate na integraciju WBS-a
nedostatak: moguće ispuštanje nekih aktivnosti, pretjerana razina detalja

6 glavnih kriterija za provjeru pojedinačnih aktivnosti:

1. Mjerljivi status

2. Jasno definirani događaji početka i završetka

3. Određen je rezultat aktivnosti (deliverable)

4. Procjena troška/vremena aktivnosti

5. Prihvatljivo trajanje aktivnosti

6. Nezavisnost dodjele posla
započeti posao treba moći nastaviti bez prekida ili potrebe za dodatnim ulazima

4. Procjena trajanja, resursa i troškova

Trajanje (duration) – protok vremena izražen radnim danima (bez vikenda, praznika i drugih neradnih dana)
Napor (effort), radni sati (labor units) – stvarno potrebno vrijeme za obavljanje aktivnosti
Na procjenu utječe veliki broj faktora
zahtjevi na resurse – produktivnost, raspoloživost resursa

4.1 Trajanje naspram napora

Trajanje odgovara naporu samo u idealnom slučaju !
Realna usredotočenost na iskorištenje radnog vremena je 66-75 %

zadatak koji zahtijeva 10h obavit će se za 13h i 20m

Često tome treba pribrojiti neplanirane prekide, statistički 33%

uz pretpostavljenu usredotočenost 75%, 10h posla postaje 20h

Postupci procjene trajanja pojedinih aktivnosti

1. Procjena analogijom

2. Procjena eksperta

3. Tehnika Delphi

4. Parametarska procjena

5. Procjena tri točke - PERT metoda

Procjena analogijom

analogija sa sličnim aktivnostima prethodnih projekata
primjenjuje se kad nema dovoljno informacija za određivanja trajanja aktivnosti, rane faze projekta
oslanja se na povijesne podatke2

Procjena eksperta

uključivanje stručnjaka kompetentnih za pojedine tehnologije

može biti vanjski konzultant

obavezno koristiti gdje je moguće

Delphi – varijanta procjene članova tima

Nadomjestak za stručnu pomoć sa strane

Timski rad

prvi prolaz – članovi zasebno procjenjuju napor
članovi s rubnim procjenama argumentiraju procjenu
procjena se ponavlja još dva puta uz među argumentaciju
usvaja se prosječna procjena

Procjena tri točke - PERT metoda (Program Evaluation and Review Technique)

Procjena najvjerojatnijeg trajanja (M)

na temelju pridijeljenih resursa, njihove produktivnosti, realnih očekivanja, raspoloživosti, zavisnosti o drugim sudionicima projekta i eventualnim prekidima

Optimistična procjena (O)

osniva se na scenariju najboljeg slučaja onoga što je opisano u procjeni najvjerojatnijeg trajanja, najkraće trajanje

Pesimistična procjena (P)

osniva se na scenariju najgoreg slučaja onoga što je opisano u procjeni najvjerojatnijeg trajanja, najdulje trajanje

Ukupna procjena: srednja vrijednost navedenih

E = (O+4M+P)/6

PERT metoda se koristi ako postoji veliki stupanj nesigurnosti u procjenama trajanja pojedinih aktivnosti

4.2 Određivanje resursa

Resursi:

ljudski, tehnički, materijalni, prostorni, financijski

Treba analizirati i definirati:

potrebnu količinu resursa
raspoloživost resursa

Za svaku pojedinu identificiranu aktivnost treba odrediti resurse

Ljudski resursi su odgovorni za izvršavanje pojedinih aktivnosti

4.3 Matrica odgovornosti

Responsibility Assignment Matrix (RAM)

Definira se odgovornost ljudskih resursa za izvršavanje pojedinih aktivnosti, tj. odgovornost ljudskih resursa za svaki pojedini rezultat unutar projekta
Redovi matrice - aktivnosti definirane unutar WBS-a
Stupci matrice - sudionici projekta, ljudski resursi

Odgovornosti se dodjeljuju na temelju

znanja, vještina, informacija
koje posjeduju određeni sudionici projekta

Svrha matrice odgovornosti

Identifikacija i podjela odgovornosti
Lakše postizanje dogovora
Razumijevanje svojih i tuđih odgovornosti (postojanje informacija)
Uključenost svih sudionika (razmjena informacija)

Voditelj tima odgovoran je za sve aktivnosti!

5. Upravljanje vremenskim rasporedom projekta

Definiranje aktivnosti, usljeđivanje aktivnosti, određivanje trajanja aktivnosti, razvoj vremenskog rasporeda, kontrola vremenskog rasporeda.

5.1 Određivanje aktivnosti projekta

Ulazi

WBS
Izjava o dosegu
Povijesni podaci
Ograničenja
Pretpostavke
Stručna prosudba

5.1.1 Određivanje redoslijeda aktivnosti

Usljeđivanje aktivnosti (Activity sequencing)

Kreiranje mrežnog dijagrama (Network diagram) –prikazuje slijed projektnih aktivnosti od početka do kraja projekta i njihove međuovisnosti

Metoda određivanja prethodnika - Precedence Diagram Method (PDM), Polaris Missile Program, 50ih, varijante:

Activity-on-the-Arrow(AOA), izvorna
Activity-on-the-Node(AON), na slici

5.1.2 Tipovi zavisnosti aktivnosti projekta

Obavezne zavisnosti (mandatory dependencies), “hard logic”
Inherentne prirodi posla (npr. prvo se grade temelji, a zatim zidovi)
Diskrecijske zavisnosti (discretionary dependencies), “soft logic”
Poželjni redoslijed radi bolje organizacije posla
Vanjske zavisnosti (external dependencies)
Odnosi između aktivnosti unutar projekta i aktivnosti izvan projekta
Primjer: isporuka opreme, rezultati drugog projekta, zakon
Kalendarska ograničenja (date constraints)
preciziraju rokove -"najranije" (no earlier than), najkasnije (no later than), na određeni dan (on this date)
Kontrolne točke projekta (milestones)
događaji o kojima također zavise aktivnosti (pogledati nastavak)

5.1.3 Međuzavisnost aktivnosti/zadataka

Završetak - Početak (Finish-to-Start) - početak trenutne ovisi o završetku prethodne aktivnosti
Početak - Početak (Start-to-Start) – početak trenutne ovisi o početku prethodne aktivnosti
Završetak -Završetak (Finish-to-Finish) – završetak trenutne ovisi o završetku prethodne aktivnosti
Početak - Završetak (Start-to-Finish) – završetak trenutne ovisi o početku prethodne aktivnosti

5.1.4 Kontrolne točke projekta

Kontrolne točke projekta, prekretnice, miljokazi (milestones)

ključni događaj ili krajnji rok odnosno cilj koji treba postići
događaj ili rezultat neke aktivnosti koji ukazuje na to je li projekt u skladu sa zadanim rokovima ili odstupa (kasni, žuri)
definira se KAD nastupa prekretnica i ŠTO se pri tome analizira
nema definirano trajanje, tj. trajanje = 0
pomak ključnog događaja izaziva vremenski preraspored

6. Izrada i analiza vremenskog rasporeda

6.1 Izrada vremenskog rasporeda

Iterativni proces određivanja rokova (aktivnosti, a posljedično projekta)
Određuje se planirani datum početka i datum završetka aktivnosti
Temelji se na procjeni trajanja aktivnosti i procjeni resursa
Neki rokovi podložni promjenama (napretkom projekta, promjenama plana, realiziranim rizicima i sl.)

Tehnike:

1. Analiza mrežnog dijagrama aktivnosti projekta

2. Metoda kritičnog puta

3. Sažimanje vremenskog rasporeda

4. Analiza različitih scenarija

5. Metoda kritičnog lanca (Critical Chain Method)

6. Metoda raspodjele resursa

6.1.1 Analiza mrežnog dijagrama

Cilj je postići konvergenciju putova i optimalno trajanje

analiza petlji i otvorenih dijelova -podešavanje
sažimanje rasporeda
uravnoteženje resursa

Analitičke tehnike

Metoda kritičnog puta (eng. Critical Path Method, CPM)
CPM se koristi u situacijama gdje su vremena trajanja aktivnostiizvjesna.
PERT(eng. Program Evaluation and ReviewTechnique)
koristi se u situacijama gdje su vremena trajanja aktivnosti neizvjesna

Otvoreni kraj?!

Petlja ?!

Ispravan:

Mrežni dijagram vremenskog rasporeda

Za svaku aktivnost procjenjuje se njezino trajanje

6.1.2 Određivanje kritičnog puta

Mrežni put (network path)

neprekidni niz međusobno povezanih aktivnosti između početne i završne aktivnosti projekta, bez višekratnog prolaska po jednog grani

Kritični put (critical path) – kronološki najduži mrežni put

određuje ukupno (kalendarsko) trajanje projekta
kašnjenja na tom putu odgađaju završetak projekta
aktivnosti na tom putu – kritične aktivnosti (s obzirom na vrijeme)

Određivanje kritičnog puta:

Ispis svih putova te izbor najduljeg.

Kritični put u mrežnom dijagramu:

6.1.3 Klizanje aktivnosti

Ubrzanje ili usporavanje (unutar određenih granica) aktivnosti koje nisu na kritičnom putu neće izazvati kašnjenje projekta

slobodno klizanje (free float)

kašnjenje neke aktivnosti koje ne odgađa najraniji početak aktivnosti koje neposredno slijede tu aktivnost
slučaj kad sve prethodne aktivnosti započinju u najranija moguća vremena, a sve sljedeće započinju u najranija moguća vremena

ukupno klizanje (total float)

ukupno kašnjenje koje neće odgoditi završetak projekta ili kršiti kalendarska ograničenja
razlika između najranijeg i najkasnijeg završetka neke aktivnosti
slučaj kad sve prethodne aktivnosti započinju u najranija moguća vremena, a sve sljedeće započinju u najkasnija moguća vremena
kritična aktivnost –ukupno klizanje = 0, nalazi se na kritičnom putu

6.1.4 Analiza vremenske rezerve

neiskorišteno vrijeme (NV) - raspoloživo za klizanje početka

vremenska rezerva (VR) - preostalo vrijeme za klizanje završetka

6.1.5 Analiza aktivnosti nekritičnog puta

ES – najranije vrijeme početka

ES = 1 za početnu aktivnost
ES = MAX (EF prethodnih) + 1

EF – najranije vrijeme završetka

EF = ES + d –1
d –trajanje pojedine aktivnosti

LF – najkasnije vrijeme završetka

LF= LS za završnu aktivnost kritičnog puta
LF = MIN (LS nasljednika) –1

LS – najkasnije vrijeme početka

LS = LF-d +1

Slack, free slack - jedne aktivnosti

FS = LF – EF

Total slack - nekog puta

TS = SUM (FS na putu)

6.1.6 Sažimanje vremenskog rasporeda

Skraćuje se trajanje projekta bez promjene njegovog opsega

Tehnike:

Rušenje (crashing) rokova, rasporeda
Rušenje kritičnog puta(crashing th ecritical path)
Brzo praćenje (fast tracking)

Rušenje (crashing) rokova, rasporeda

bolje rečeno optimizacija neiskorištenog vremena i vremenske rezerve(lead-lagtimes)
Kalkuliraju se troškovi i rokovi kako bi se dobilo maksimalno sažimanje uz minimalni porast troška projekta
Ne rezultira uvijek efikasnim rješenjem
Povećani rizici

Modifikacija logičkih veza između slijednih aktivnosti

Lead - omogućavanje ubrzanja nasljednika

pr. S-S: testiranje aplikacija započinje 5 dana nakon testiranja
pr. S-F: stari sustav isključuje se 25 dana nakon početka testiranja
pr. F-F: pisanje uputa završava 7 dana nakon završetka testiranja

Lag – određuje kašnjenje nasljednika

pr. F-S, slijedna mora čekati lag nakon što prethodna završi
strategija stvaranja umjetne vremenske rezerve na kritičnom putu

Rušenje kritičnog puta – najčešće primjenjivana tehnika

kad je rok važniji od troška, a nije dozvoljeno preklapanje aktivnosti
Skraćenje trajanja aktivnosti na kritičnom putu
Planiranje novih članova tima (prije početka projekta)
Korištenje vanjske usluge (outsourcing)
Prekovremeni plaćeni rad (smoothing)

crashpoint

povećanje (ljudskih) resursa moguće je do neke mjere nakon čega postane kontraproduktivno, tj. može produljiti trajanje

6.1.7 Analiza različitih scenarija

Analiza mrežnog dijagrama aktivnosti na koji se primjenjuju različiti scenariji (npr. kasni nabava elementa proizvoda, produljenje i skraćivanje trajanja pojedinih aktivnosti, vanjski faktori)
Simulacija – primjena programskih pomagala
Analiza scenarija može se koristiti i za određivanje rokova i za sažimanje rasporeda

6.1.8 Uravnoteženje resursa

Uravnoteženje resursa (resource leveling)

provjera iskorištenja (ljudskih) resursa na mrežnom putu
uvažavajući vremenski okvir najranijeg početka (ES) i najkasnijeg završetka aktivnosti (LF)

Problemi

preopterećenje pojedinih resursa (over-allocation) u okviru ES-LF
fluktuacija resursa –pretjerana "šetnja" između projekata/aktivnosti

Rješenja

produljenje rokova (trajanja) uslijed nedostatka resursa (shifting)
prekovremeni plaćeni rad (smoothing)
rastezanje aktivnosti (stretching activities)
nadomještanje resursa

6.1.9 Rezultati vremenskog planiranja

7. Izvršavanje projekta

7.1 Grupa procesa izvršavanja

Grupa procesa izvršavanja (Executing Process Group) – koordinira ljudske i druge resurse u svrhu provedbe plana

Koordinacija osoblja i resursa
Izvršavanje projektnih aktivnosti
Integracija projektnih aktivnosti u skladu s projektnim planom
Upravljanje opsegom, implementacija odobrenih promjena

7.2 Procesi izvršavanja

Omogućavaju obavljanje poslova

izvršenjem plana projekta - upravljanjem odnosa s dobavljačima te upravljanjem aktivnostima projekta

Autorizacija rada na projektu

postupak odobrenja posla prema vremenskom rasporedu i okolnostima
verifikacija prethodnih aktivnosti
dozvola aktivnosti koje slijede

Traženje dobavljača (Beginning Vendor Solicitation)

većina projekata u nekom trenutku zatreba dobavljače (usluga, proizvoda –opreme, licenci, ...)

Odabir dobavljača (Determing Vendor Source)

odluka o dobavljaču
temeljem unaprijed definiranih kriterija

Administriranje ugovaranja (Administering Contracts)

sklapanje ugovora
uobičajeno centralizirano

Provedba osiguranja kvalitete (Mapping to Quality Assurance)

upravitelj i tim provjeravaju jesu li rezultati sukladni planu kvalitete

Dostavljanje informacija o projektu

prema planu komunikacije (definira odgovornosti pojedinih članova tima vezano uz komunikaciju unutar projekta)

Osiguravanje razvoja tima

voditelj brine da vještine i znanje članova odgovaraju obvezama
dodatnom podukom, "preklapanjem" članova (shadowing), usavršavanjem na poslu (on-the-job training)

7.2.1 Značajke procesa izvršavanja projekta

Uspostavljanje operativnih relacija između svih interesnih sudionika neovisno jesu li uključeni u upravljanje ili ne

Ovaj proces troši najviše resursa i vremena unutar projekta, na njega najviše utječe domena projekta

Najvažniji izlaz procesa: rezultati projekta

Faktori koji utječu na izvršavanje

otvorena komunikacija
iskrenost i integritet u suradnji s naručiteljem
iskrenost u pregovaranju
izvještaji o stvarnom stanju projekta
kvaliteta originalnog projektnog plana
vještina vođenja (leadership skills)

Projektni plan koji se osniva na pogrešnim pretpostavkama ->

Loš utjecaj na moral, izvršavanje i uspjeh projekta.

Efikasnost procesa se postiže

Pridržavanjem plana komunikacije
Postojanjem i pridržavanjem strategije rješavanja problema
Identifikacijom i uklanjanjem novih rizika

Uloga vodstva projekta u potpomaganju efikasnog izvršavanja

Eliminirati fizičke ometače (buka, loša oprema)
Osigurati potrebna sredstva za rad
Zaštiti tim što je moguće više od administrativnog “papirnog”posla
Preuzeti na sebe političke aspekte projekta (npr. komunikacija s višim menadžmentom)

Tehnike i pomagala kod izvršavanja projektnog plana:

Općenita vještina upravljanja
Znanja i vještine vezane uz domenu projekta
Sastanci za praćenje statusa projekta
Informacijski sustav za upravljanje projektom
Organizacijski sustav

7.2.2 Upravljanje radnim opterećenjem

Povećanje učinkovitosti – treba znati koliko vremena se utroši na pojedinu aktivnosti -> mjerenje vremena i analiza strukture utroška

Postupci povećanja učinkovitosti

delegiranje (zadaci koje treba napraviti netko drugi)
redukcija (zadataka koji ne bi trebali biti napravljeni uopće)
dodjela prioriteta (A, B, C; 1, 2, 3; visoki, srednji, niski; ...)
kombiniranje 3 i 1
razdvajanje lista zadataka
poboljšanje redoslijeda zadataka unutar liste istih prioriteta

Određivanje redoslijeda unutar liste s istim prioritetom

Važno (Important)
Hitno (Urgent)

7.2.3 Sudjelovanje tima u upravljanju projektom

Članovi tima trebaju preuzeti obveze da bi projekt bio uspješan

U suprotnom – nitko neće brinuti zbog rezultata

Preuzimanje vlastitog dijela odgovornosti

aktivno sudjelovanje u projektu i informiranje/konzultiranje vezano uz upravljanje projektom

Način sudjelovanja

dobivanje podataka i povratne veze (feedback) od strane tima prije donošenja odluka vezanih uz projekt (gdje nije potrebna vanjska suglasnost)
povratna veza o količini i naravi posla, procjenama, rokovima, problemima, dobrim stranama
aktivno sudjelovanje u sastancima
dobra komunikacija (koja treba biti potaknuta).

7.2.4 Usklađivanje osobnosti i zadataka

Osobnost je skup svih svojstava koje definiraju ponašanje pojedinaca i njegove interakcije s okolinom

osobe sklone socijalnim interakcijama, ....
osobe sklone rutinskim ponavljajućim zadacima, ....

Neusklađenost osobnosti i zadataka na projektu

dugoročno loš utjecaj na projekt
nedovršeni zadaci, nizak moral, loša kvaliteta, klizanje rokova

Varijable za bolje usklađivanje

zadaci na prethodnim projektima
značajke pojedinca (ekstrovertiran, introvertiran), znanje, samopouzdanje, sposobnost podnošenja stresa, tendencija samostalnom radu, kreativnost, sposobnost donošenja odluka, preuzimanja rizika i sl.
složenost i promjenjivost zadataka, njihova autonomnost, opseg

8. Nadziranje i kontrola

Grupa upravljačkih procesa (Monitoring and Controlling Group) – mjeri i prati napredak radi uočavanja odstupanja od plana s ciljem poduzimanja korektivnih akcija

nadziranje – prikupljanje podataka, mjerenje učinkovitosti, izvještavanje
kontrola – akcija temeljem nadziranja (regulacija)

8.1 Kontrolni procesi

Procesi nadziranja i kontrole

aktivnosti koje osiguravaju da se aktivnosti izvode prema planu
akcije koje se poduzimaju kada projekt odstupi od plana
verificiraju se rezultati rada
upravitelj projekta procjenjuje budući trošak i raspored te odstupanja

Kontrola kvalitete

određivanje odstupanja od standarda
ustanovljavanje uzroka
predlaganje mjera

Verifikacija dosega

potvrda da su rezultati u okviru dosega
najčešće na kraju neke od faza, u suradnji s naručiteljem
u slučaju odstupanja –zaustavljanje, prerada ili odgoda projekta

Kontrola promjene dosega

upravitelj projekta provodi plan upravljanja promjenama da ne bi došlo do neželjenih, neplaniranih promjena

npr. dodatne prilagodbe opreme od strane izvođača, članova tima
npr. dodatna funkcionalnost na zahtjev naručitelja

Upravljanje konfiguracijom

osigurava da opis proizvoda bude precizan, potpun te da odgovara zahtjevima
nadzire, čuva i dokumentira promjene dosega
u nekim projektima bude sustav ili dio sustava za kontrolu promjena

Kontrola promjena

potrebne promjene trebaju biti argumentirane i dokumentirane
procjenjuje se utjecaj promjena na trošak, raspored i rizike
osim upravitelja projekta može provoditi Odbor za promjene (CCB)

Kontrola troškova

zahtijeva točne (ažurne) procjene
uspoređuje bilancu (balance) s procjenama
zahtijeva znanja o nabavi, novčanim tokovima te osnove računovodstva
osim izravnih troškova za projekt, mogu se pojaviti skriveni i zavisni troškovi otpreme, tečajne razlike, putovanja, ...

Kontrola rasporeda

nadzor nad napretkom projekta
odobravanje rezultata zadataka i faza
klizanje treba uočiti što ranije da se ustanove uzroci
zakašnjele aktivnosti ukazuju na netočne procjene, skriveni rad ili lošu raščlambu poslova
razmatranje vanjskih utjecaja - metereološki, tržišni, kulturološki, ...

Praćenje razrješenja rizika (Monitoring Risk Response)

nadzor rizika, usporedba s planom razrješenja
pripaziti da razrješenje rizika ne izazove nove rizike !

Izvješćivanje o performansama

ažurno izvješćivanje o obavljenom poslu
proizlazi iz ažurnog mjerenja performansi, dovršenom poslu i na činjenicama zasnovanim procjenama

8.1.1 Nadzor projekta

Nadziranje napretka projekta u regularnim vremenskim intervalimas ciljem dobivanja informacija o stupnju izvršenja, troškovima i rokovima

Primjena efikasnih metoda koje mogu brzo prikupiti informacije važne za nadzor projekta

Razlozi prikupljanja informacija (izvještaja)

nadzor napretka
detektiranje odstupanja od plana
poduzimanje korektivnih akcija

Potrebno je implementirati uravnoteženi sustav nadzora.

Osnovna načela

Nadzire se posao, a ne zaposlenici
Nadzor treba pomoći radnicima da njihov rad bude učinkovitiji
Nadzorom se provjerava dovršenost posla (koristiti konkretne rezultate aktivnosti)

Osnovna pitanja tijekom nadzora

Koji je trenutni status?
Što je razlog odstupanja od plana?
Treba li i što poduzeti u vezi odstupanja?

8.1.1.1 Prikupljanje podataka o statusu projekta

Učestalost prikupljanja podataka
Problem neadekvatnog i neautomatiziranog prikupljanja podataka

nedostatak iskustva i infrastrukture
može rezultirati pogrešnom procjenom

Preduvjeti efikasnog prikupljanja kvalitetnih podataka

dobra informacijska infrastruktura
stručnost
jasna svrsishodnost prikupljanja podataka

8.1.1.2 Postupci prikupljanja podataka o statusu projekta

Pregled statusa

sastanci na kojima se raspravlja o stanju, mjerenjima rokova, troškova i kvalitete
primjena informacijskih pomagala na licu mjesta - izvještaji i pravci daljnjih akcija
nedostatak: mogućnost neobjektivnog izvještavanja, izmišljanja

Popunjavanje formulara

elektronička razmjena i obrada
najčešći nedostatak: odugovlačenje pri popunjavanju i slanju

Praćenje Gantt dijagramom

članovi tima javljaju postotak izvršenja posla
brza metoda, ako je dijagram ispravno ažuriran može se koristiti za upravljanje vremenom i identifikaciju problema
nedostatak - ne može identificirati slabe linkove

Valjanost i pouzdanost podataka

Negativni utjecaj na valjanosti i pouzdanost podataka

Problemi
Sindrom "dovršenost 90%"

Prikupljeni podaci loše valjanosti rezultiraju

Tehnike kontrole

Ignoriranje
Poduzimanje korektivnih akcija
Revidiranje plana
Pojačani nadzor
Kontrola troškova (u nastavku)

9. Kontrola troškova

Kontrola troškova projekta

nadzor izvršenja troškova
izvješćivanje interesnih sudionika o odobrenim promjenama projekta i posljedičnim troškovima

Earned Value Management (EVM), Earned Value Analysis (EVA)

Postupak upravljanja ostvarenom vrijednošću
mjerenje performansi projekta radi određivanja odstupanja od plana

Analiza "zarade"

izražava napor (doseg), vrijeme i trošak u novčanim jedinicama
projekt "zarađuje" sukladno dovršenosti pojedinih dijelova projekta

9.1 Analiza ostvarene vrijednosti

PV (Planned Value) – planirana vrijednost

proračunska vrijednost posla planiranog do procjene ("do sada")

EV (Earned Value) – ostvarena vrijednost

Proračunska vrijednost stvarno dovršenog posla do procjene

AC (Actua lCost) – stvarni troškovi

vrijednost stvarno utrošenog novca za obavljeni posao

BAC (Budget at Completion) – ukupni budžet projekta

Planirana vrijednost projekta, kao suma budžeta stavki po WBSu

EAC (Estimate at Completion) – procjena na završetku

ukupni očekivani trošak, kao AC + procjena do završetka (Estimate to Complete-ETC)

Varijanca troškova(Cost Variance) CV= EV – AC

CV<0 – prekoračenje budžeta!!!, CV>0 -u okviru budžeta

Varijanca rokova (Schedule Variance) SV = EV – PV

SV<0 - projekt kasni u odnosu na rokove, SV>0 -projekt žuri

Kontrola "S" krivuljom

usporedbom osnovice (PV) i vrijednosti stvarno obavljenog posla (EV) troška te stvarno utrošenih novaca (AC)
Indeksi izvršenja (Performance Indices)

CPI (Cost Performance Index)

CPI = EV/AC
CPI < 1 –utrošak resursa veći od planiranog

SPI (Schedule Performance Index)

SPI = EV / PV
SPI < 1 -kašnjenje